Change Management

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Wortherkunft: engl. change = Veränderung, Wandel, Wechsel, Übergang; engl. management = Führung, Leitung, Steuerung.

Definition:
Unter Change Management (auch Veränderungsmanagement) versteht man die Maßnahmen und Tätigkeiten, um bei einem Veränderungsprozess die Menschen, vor allem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mitzunehmen. Diese ergänzen das Projektmanagement, das auf die inhaltliche Umsetzung einer Veränderung fokussiert ist. Change Management kann sowohl bei einem inkrementellen Wandel in kleinen, evolutionären Schritten als auch bei einer radikalen Veränderung eingesetzt werden, wobei ihr bei letzterer eine deutlich entscheidendere Rolle zugesprochen wird.

Typische Veränderungsprozesse in der Medienbranche sind die Einführung neuer Ausspielkanäle wie das Internet, → Social Media oder → Augmented Reality, neue Strukturen wie ein → Newsroom oder die Fusion von Zeitungstiteln bzw. der Print- mit der Online-Redaktion und neue Arbeitsweisen wie Mobile Reporting oder das Prinzip → online first. Insbesondere bei mittelständischen Verlagen und regionalen Sendern wird bei Veränderungen allerdings noch selten auf Change Management bzw. einen Change Manager gesetzt (Kaiser 2019). Dies erscheint jedoch umso wichtiger, da es sich in der Medien- und Kommunikationsbranche häufig um kreative Berufe handelt, in der überwiegend Akademikerinnen und Akademiker arbeiten und bei deren Arbeit es stark auf die intrinsische Motivation ankommt (Kaiser 2020).

Geschichte und gegenwärtiger Zustand:
Die erste bekannte Theorie für Change Management stammt von Kurt Lewin. Der deutsche Sozialpsychologe teilt in seinem Modell 1947 Veränderungsprozesse in drei Phasen auf: Unfreeze (Auftauen), Moving (Veränderung), Freeze (Verfestigen). Unter Auflockern bzw. Auftauen versteht Lewin, eine Veränderung vorzubereiten. In der zweiten Phase wird die gewünschte Veränderung vollzogen. Zuletzt wird überwacht, ob der Prozess auch funktioniert und beibehalten wird (Lewin 1963).

Eines der bekanntesten Modelle stammt vom US-Amerikaner John P. Kotter: Der Professor für Leadership an der Harvard Business School hat ein Acht-Phasen-Modell entwickelt, mit dem Veränderungen stufenweise umgesetzt werden können. Zunächst soll demnach den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Dringlichkeit des Wandels aufgezeigt werden. Als zweiter Schritt soll eine Führungskoalition aufgebaut werden. Im → Verlag wäre dies beispielsweise eine Allianz zwischen der Chefredaktion, dem Vertrieb und der Anzeigenabteilung. Als dritter Schritt soll eine Vision und Strategie entwickelt werden, die anschließend auch kommuniziert wird. Daneben gilt es, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Kurzfristige Erfolge sollten sichtbar gemacht werden, damit Mitarbeiter auch bei langen Change-Prozessen nicht die Geduld verlieren. Als siebten Punkt nennt Kotter, die Veränderung voranzutreiben. Zum Schluss ist es nötig, die Veränderung in der Kultur zu verankern (Kotter 1995).

Quelle: Kaiser

Das 7+3-Change-Management-Modell Kaiser // Schwertner setzt noch vor dem Veränderungsprozess an. Private Medienunternehmen beispielsweise müssen neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln, der öffentlich-rechtliche Rundfunk zumindest die Reichweite bei jüngerem Publikum erhöhen, und in der Unternehmenskommunikation gilt es, direkte und schnell nutzbare Kanäle zu den vorhandenen und potenziellen Kunden aufzubauen. Das Modell ist agil aufgebaut. Der Schwerpunkt dieses Modells ist, dass es → Storytelling als wichtigen Bestandteil von Change Management begreift. Dies bedeutet, dass der Change Manager eine Geschichte mit einem Protagonisten zum Veränderungsprozess erzählt, wodurch vor allem der Hintergrund für den Wandel leicht verständlich aufbereitet wird. Nicole Schwertner ist der Auffassung, dass Geschichten eine besonders starke Wirkung entfalten, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Mitarbeit bei Veränderungen zu bewegen. Sehr stark wird auch auf die emotionale Seite der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgezielt. Schließlich sind Journalisten bei Veränderungen nur zum Teil durch rationale Argumente zu erreichen, weil sie häufig aus Unsicherheit vor der Zukunft am Ist-Zustand festhalten möchten (Kaiser 2020). Selbst wenn jemand beispielsweise einen Karrieresprung macht, zum Newsdesk-Leiter befördert wird und eine Gehaltserhöhung erhält, kann sich die Redakteurin oder der → Redakteur gegen die Veränderung sträuben: Womöglich ist es durch die Veränderung künftig nicht mehr möglich, aufgrund der geänderten Arbeitszeiten das Kind vormittags in die Kita zu bringen, oder man begreift seinen Beruf als Reporter mit vielen Vor-Ort-Terminen statt in der Redaktion.

Quelle: Kaiser

Change-Management-Maßnahmen können vielfältig sein: Die Palette reicht von Workshops über Veränderungskommunikation (zum Beispiel über das Intranet, in Einzelgesprächen oder in Betriebsversammlungen) bis hin zu beispielsweise → Apps, in denen etwa der Newsroom und die damit verbundenen neuen Arbeitsweisen visualisiert werden. Darüber hinaus kann identifiziert werden, wer gegen Veränderungsprojekte Widerstand ausübt, um an diesen Stellen anzusetzen und sich Maßnahmen zu überlegen.

An welcher Stelle mit diesen Maßnahmen anzusetzen ist, zeigt das ADKAR-Modell von Prosci aus den USA. ADKAR ist ein Akronym und steht für Awareness (Bewusstsein schaffen), Desire (den Wunsch zur Veränderung wecken), Knowledge (Wissen vermitteln), Ability (die Möglichkeit schaffen) und Reinforcement (verankern).

ADKAR-Modell
Quelle: Kaiser

Die beiden Entwickler des Modells, Jeffrey M. Hiatt und Timothy J. Creasey, sind der Überzeugung, dass häufig bereits mit der Wissensvermittlung (vor allem durch Schulungen) begonnen wird, während bei der Belegschaft noch gar kein Bewusstsein für den Wandel geschaffen worden ist. In diesem Fall ist nach ihrer Ansicht die Schulung ineffizient. Soll in einer → Redaktion beispielsweise Mobile Reporting eingeführt werden, müsste erst ein ‚Bewusstsein dafür geschaffen‘ werden, anschließend versucht werden, den ‚Wunsch bei möglichst vielen Journalistinnen und Journalisten zu wecken‘, nach diesem Prinzip selbst zu arbeiten, bevor erst im Anschluss der Umgang mit dem Smartphone und den für Mobile Reporting benötigten Apps beigebracht wird. Als nächster Schritt müsste ‚die Möglichkeit geschaffen‘ werden, indem die Mitarbeiter beispielsweise ein dienstliches Smartphone mit passenden Datentarifen erhalten und ihnen auch die Zeit für Mobile Reporting eingeräumt wird. Zuletzt muss Wert darauf gelegt werden, diese Arbeitsweise fest im Ablauf zu ‚verankern‘, so dass sie fortan nicht mehr als Veränderung, sondern als Alltag wahrgenommen wird (Hiatt 2006).

Medienunternehmen müssen bei sich aus mehreren Gründen eine Change-Kultur etablieren, um nicht vom Markt verdrängt zu werden: Die Digitalisierung ist ein Prozess, nicht abgeschlossen und zwingt zu weiteren Anpassungen, die Mediennutzung der Rezipienten ändert sich dramatisch schnell, die Branche steht unter finanziellem Druck und es gilt, bei Umstrukturierungen auch auf die Bedürfnisse sowie Sorgen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzugehen, um auch als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben (Kaiser 2020). Die meisten Veränderungen kommen allerdings nicht durch Visionen (weniger als zehn Prozent) oder durch Einsicht zustande: Manche Experten – wie die Deutsche Gesellschaft für Personalführung – sprechen von bis zu 80 Prozent der Veränderungen, die durch Druck von außen angestoßen werden (Wissinger 2015).

Literatur:

Hiatt, Jeff: ADKAR: a model for change in business, government and our community. Fort Collins/USA  [Prosci Research] 2006

Kaiser, Markus; Nicole Schwertner: Change Management in der Kommunikationsbranche. Veränderungsprozesse in Medienunternehmen und in der Unternehmenskommunikation. Wiesbaden [Springer VS] 2020.

Kaiser, Markus; Maximilian Rückert; Nicole Schwertner (Hrsg.): Change in der Medien- und Kommunikationsbranche. Ein Leitfaden für Veränderungsprozesse und die digitale Zukunft. München [HSS] 2019.
https://www.hss.de/fileadmin/user_upload/HSS/Dokumente/_Publications_/AA_72_Change_in_der_Medien-_und_Kommunikationsbranche.pdf. 2019.

Kotter, John P.: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. In: Harvard Business Review. Boston [Harvard Business School Publishing Corporation] 1995, S. 59-67.

Lauer, Thomas: Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2. Auflage. Berlin [Springer Gabler] 2014.

Lewin, Kurt: Gleichgewichte und Veränderungen in der Gruppendynamik, in: Lewin, Kurt: Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Ausgewählte theoretische Schriften. Bern [Hogrefe] 1963.

Wissinger, Josef: Change Management, in: Kaiser, Markus (Hrsg.): Innovation in den Medien. Crossmedia, Storywelten, Change Management. 2. Auflage. München [Verlag Dr. Gabriele Hooffacker] 2015, S. 196-206.

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Markus Kaiser
*1978, Prof., ist seit April 2016 Professor für Praktischen Journalismus an der Technischen Hochschule Nürnberg, Journalist, Berater und Medienvernetzer. Er ist unter anderem Autor des Buchs Recherchieren aus dem Verlag Springer VS (Wiesbaden 2015) und Herausgeber von Innovation in den Medien aus dem Verlag Dr. Gabriele Hooffacker (München 2015). Arbeitsschwerpunkte: Recherche, digitaler Journalismus und Medieninnovationen. Kontakt: markus.kaiser (at) th-nuernberg.de

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